才被苏宁收入囊中不久，家乐福中国业务又有变动？日前有消息称，家乐福（中国）50%以上股权可能被苏宁出售。对此传外汇开户平台言，家乐福（中国）方面对记者表示，上述消息不实，并且已经向发布此消息的相关媒体发出了律师函。

就在3月19日晚间，记者从家乐福（中国）获悉，2021年家乐福将聚焦大店赋能、B2B赋能和到家业务规模发展三大方向，打开新的增长空间，家乐福（中国）首席执行官田睿透露，未来将协同更多的战略伙伴，继续为消费者带来更好的商品和购物体验，并谋求家乐福（中国）独立IPO。至于具体的IPO时间和地点等，其并未透露。

IPO计划浮出水面

家乐福（中国）透露，2021年家乐福一方面将持续对大卖场门店进行迭代升级；另一方面开放家乐福供应链和零售管理系统，实现品牌输出，赋能下沉市场。基于整体规模提质提效、到家业务3倍以上增长目标、新赛道布局等业务创新发展需要，家乐福计划引进新零售人才超千名，囊括了市场拓展、供应链管理、电商运营、产品经理等数十类就业岗位。这是在苏宁收购家乐福中国业务后，在进行智慧零售场景建设过程中，继2020年“家乐福1500名互联网店长工程”校园招聘之后的又一次新零售人才的大规模引进。

“未来，家乐福的发展有三个方向。”田睿透露：“大店赋能、B2B赋能与到家业务规模发展。大店赋能，是在高线城市持续对大卖场门店进行迭代升级，完善社区生活中心功能定位，并开启会员店新赛道；在低线城市开放家乐福供应链和零售管理系统，实现品牌输出，赋能下沉市场。B2B赋能，是通过家乐福的平台能力实现上游厂商、授权商以及对下游便利店、区域连锁、企事业用户等B端用户的赋能；到家业务规模发展，将瞄准20岁～35岁的互联网核心用户、家乐福门店周边3～15公里的社区人群，提升到家用户规模和销售规模。”

田睿表示，家乐福需要培养发展专业化的经营能力，也需要更系统化、借助外部专业的力量；未来家乐福（中国）将计划独立上市，引入更多市场化的专业人才，协同更多的战略伙伴进行发展。

投资界人士认为，随着家乐福、麦德龙等国际零售巨头的中国业务被中国本土业者收购，双方的融合与资本运作都变得至关重要，如果双方合作得不错，互相赋能，融合发展，那么就会使企业整体价值增加，更有利于未来在资本市场运作。从苏宁的角度而言，如果将优质资产进行资本化运作，也会有利于苏宁整体的增值。

苏宁赋能，数字化转型

记者了解到，1995年家乐福进入中国市场。在发展初期，家乐福具备成熟的市场战略，超市管理模式理念完善，在中国市场急速扩张，占据了较高的零售市场份额。但伴随电商经济的发展，以及竞争的白热化，大型超市盈利能力有所下降，家乐福也不例外。

2019年9月，苏宁易购出资48亿元收购家乐福中国80%股份。彼时，苏宁易购表示，家乐福专业的快消品运营经验以及供应链能力，可以与苏宁全场景零售模式、立体物流配送网络以及技术手段有机结合。当时有业内人士分析，此次收购将带来业态协同与效率提升，收购家乐福意味着苏宁入局大卖场生态，推进全场景零售布局，获取流量增量，丰富生态布局与变现，且有利于降低采购与物流成本，进一步提升市场竞争力。

据了解，在完成收购后，家乐福在2019年四季度即实现季度盈利。家乐福方面当时透露，家乐福通过门店数字化改造以及与苏宁生态的加速融合，实现经营效益稳步提升，整合效应明显，收购之后，家乐福管理团队对门店、转租区域进行及时维修维护，促使同期费用率有所下降。另一方面，家乐福也强化了商品、运营、市场、会员等方面的建设，并加强考核激励。在商品经营方面，家乐福发挥进口商品供应链的优势，加快与苏宁大快消供应链的整合。公开数据显示，2019年四季度家乐福整体人效同比提升超过10%。

家乐福方面对记者表示，自2020年2月10日上线至今，家乐福小程序累计注册用户实现从零到2000万的跨越式发展。2000万小程序用户推动到家业务销售同比增长127%，整体订单的及时履约率提升到了98.5%。依托互联网、智慧零售两次转型的数字化经验，苏宁经过深入的分析及构思，为家乐福开出数字化的“药方”，即：数字化聚焦在运营管理效率、经营模式、门店OMO数字化、供应链整合及效率四大领域。

从苏宁角度而言，家乐福是苏宁易购零售布局的重要一环。苏宁易购建立了不同层次、不同体系的店面布局，在一二线城市，苏宁易购注重“大店”布局，增强场景式布局，打造沉浸式“云逛街”体验；社区商圈以“家乐福超市”为中心，加快线下消费场景全覆盖及对周边合作伙伴门店的赋能；而在三四线城市及下沉市场，苏宁易购加快苏宁易购零售云加盟店开设。同时，苏宁物流协同家乐福、苏宁小店拓展到家业务，通过1小时达、一日三送等多种服务时效，为社区提供多元化社区服务。2020年家乐福到家业务订单量同比增长139%。

融合赋能与供应链输出

家乐福方面透露，未来在三四线市场会融合赋能，一二线城市供应链输出。在田睿看来，摆在家乐福面前的有几种选择，一种是纯互联网的形式；另一种是结合产业的互联网形式。

经过家乐福的转型实践，田睿分析认为，第一种互联网的形式，目前行业发展速度较快，但普遍还需要很长时间的投入，具有一定的不确定性。而在第二种选择上，家乐福可以结合自身的资源进行发展，包括家乐福多年在专业化大卖场领域经营所沉淀的品牌、供应商网络以及遍布51个城市的团队等。

在数字技术的推动下，零售门店与用户对接的每一个触点、业务的每一个环节，已经成为增强消费体验的关键点。明确未来路径之后，家乐福也规划出不同城市的发展方向。家乐福（中国）方面表示，首先，三四市场线上线下融合赋能：把家乐福的模式以一种科技赋能和供应链赋能的形式，向中国广泛的低线城市进行赋能和发展。

“大卖场的经营代表着一种极高的采购集约化、运营集约化水平，因此在低线城市，这种集约化的标品经营能力仍然是一个很大的痛点。”田睿表示，家乐福未来需要在这些低线城市快速填补市场空白，带动这些低线市场的消费水平、消费能力和消费体验的提升。其次，在一二线城市，以家乐福为中心，发展周边3～5公里各种类型的渠道的供应链输出。

田睿透露，未来将借助家乐福的全球采购资源，把国外的优质商品引入国内，在国内实现定制化、批量化的供应链能力建设，降低价格、提高商品品质，以满足高端用户的采购需求。